El pozo sin fondo de Paradores

Paradores, una de las patas sobre las que sustenta la marca España para transmitir al exterior los encantos turísticos, atraviesa por una delicada situación. La crisis y una gestión manifiestamente mejorable han llevado a puntuales situaciones límite de falta de liquidez, incluso para pagar las nóminas, solo superadas por las aportaciones del Estado, titular único de la red de formada por 94 establecimientos hoteleros.

La historia se repite desde hace más de un lustro. Antes, con el socialista Miguel Martínez al frente, y desde hace dos años con Ángeles Alarcó, la que fuera esposa del ex vicepresidente del Gobierno, ex gerente del FMI y ex presidente de Bankia, Rodrigo Rato, llevando las riendas de la red. Solo las ampliaciones de capital respaldadas por el Estado y los créditos que siguen llegando gracias a contar con un aval de garantía han mantenido a flote la sociedad.  

Porque, en lo que a actividad se refiere, los ingresos de Paradores se han resentido sobremanera por la cada vez menor afluencia de visitantes. Algo que, en parte, ha venido provocado por incomprensibles subidas de tarifas.

A falta de que se certifiquen los cerca de 10 millones perdidos al cierre del pasado ejercicio, en 2012 –el primer año con Gela, como conocen a Ángeles Alarcó sus allegados, al frente–, Paradores cerró con unas pérdidas de algo más de 42 millones de euros. Y, lo peor, con un beneficio operativo negativo de 38 millones de euros, el triple que se había dado durante el último año completo bajo el mando de Miguel Martínez.

Evidentemente, la situación, cuando Alarcó tomó las riendas, ya venía muy viciada, con un agujero superior a 100 millones de euros y un acuciante déficit de liquidez. Precisamente, ante esta carencia de efectivo, la primera decisión, con carácter urgente, que el equipo de Alarcó se vio obligada a tomar fue la de pedir un crédito con el que pagar las nóminas de los entonces 4.500 empleados.

Ante la negativa del ICO a sufragar el préstamo solicitado alegando que la cadena no había aportado el plan de ajuste requerido para asegurar la devolución, el equipo de Alarcó salvó los muebles en 2012. Lo hizo con un crédito de cuatro millones de euros que le otorgó Unicaja para afrontar gastos a corto plazo y otro préstamo adicional que sirvió para terminar las obras del parador de Cádiz –el último incluido en la red– y que se pudiese inaugurar el 31 de agosto de ese año. Pero lo que de verdad alivió ese año la asfixia financiera fueron los 47 millones de euros aportados por el Estado, a través de Patrimonio, en la enésima ampliación de capital. 

A partir de ahí, se puso en marcha una agresiva política de ajuste en los gastos de personal. Se anunció un ERE para 644 empleados, 126 prejubilaciones y una reducción de jornada y de salarios para otros 876 trabajadores.

Al final, y ante la nueva negativa del ICO a facilitar la financiación solicitada –en esta ocasión para costear los despidos que Paradores no podía afrontar–, el expediente se cerró con la salida de 350 empleados y el acuerdo con los sindicatos para cerrar el de Puerto Lumbreras, en Murcia. También se incluyó el cierre parcial de otros 27 establecimientos, así como los restaurantes de otros trece y las cafeterías de tres más.

Ahorro sustantivo de costes que, sin embargo, no evitó que el año pasado el Estado, accionista único, tuviera que salir al rescate de Paradores con sendas aportaciones adicionales de capital, por un monto de 35 millones de euros. En lo que va de 2014 se ha hecho lo propio con otra ampliación de otros 30 millones.  

También se ha logrado suavizar las condiciones para refinanciar deuda por importe de 75 millones de euros (61 correspondientes a un préstamo sindicado y 14 millones más en pólizas de crédito), al acceder BBVA, Caixabank, Sabadell, Unicaja e Ibercaja a facilitar una carencia de dos años y un plazo de amortización de ocho años y medio, hasta 2022.

Lo último que se le ha ocurrido al equipo dirigido por Alarcó es dejar al criterio de una consultora, precio pago de casi 150.000 euros, qué hacer con doce de los establecimientos. Una especie de auditoría para determinar si son viables, incluyendo un plan de negocio a seis años para cada centro, o, en el caso de que no lo sean, plantear su cierre definitivo.

Un nuevo contrato que sigue a otro, de similares características, por el que el pasado otoño KPMG definió la aplicación en Paradores de un modelo de gestión de franquicias y diversificar sus ingresos. De momento, no se ha tomado decisión alguna acerca de qué establecimientos podrían adentrarse en esta vía.

La solución homogénea no resulta fácil porque cada edificio presenta unas peculiaridades diferentes. El grueso de los emblemáticos hoteles están instalados en conventos, castillos y palacios propiedad de Patrimonio del Estado. Otros pertenecen a familias de la nobleza que los alquilan para su explotación bajo la marca Paradores. Y quedarían aquellos otros hoteles, ya sin mucho encanto, que la sociedad ha ido construyendo en los últimos años.