El vicepresidente europeo de Emirates: “El jeque sólo espera beneficios de nosotros”

Richard Jewsbury rebasa la década de experiencia como alto directivo en el sector aeronáutico. Es un británico, en apariencia, fetén. Nudo Winsord y camisa de ralla diplomática. Acento London. Mirada analítica aunque nada intrusiva. Pero no pidió te para acompañar la entrevista, sino café con leche, del tiempo. Tampoco hizo el mínimo caso a su teléfono.

El actual vicepresidente europeo de Emirates aterrizó en la compañía dubaití en 2006 como responsable del negocio en Asia-Pacífico. Provenía de Air New Zealand. Es un ejecutivo que aplica el mestizaje a la gestión y que invoca constantemente al cliente. Resulta extraño en una época en la que la palabra coste es la nouveauté de mode. Evidentemente, tampoco la descuida.

Jewsbury decidió que Emirates debía apostar por España. En dos años ha triplicado la presencia con rutas diarias a Dubái desde Madrid y Barcelona. El golpe de efecto se ha producido esta misma semana con la llegada del primer A380 en ruta comercial. La ocupación superó el 92%. Fue el domingo y el jueves pasado en el Aeropuerto del Prat.

¿Qué les animó a creer en un país en depresión como España?

El potencial de crecimiento identificado entre ambos países. La balanza comercial en 2010 fue de 1.100 millones de dólares. Crece a un ritmo del 15%. Alrededor de esa primera base se justifican oportunidades orbitales que van a todo Oriente Medio o África. Esas áreas están creciendo a pesar del entorno de crisis en Europa. Arrojan cifras prometedoras y contra corriente a la depresión.

Otra enorme contribución que hacemos a España es nuestra red. El último ejemplo es la apertura de Argelia y eso llevará el número total de destinos a 130 en 76 países. Es nuestra mayor fuerza y ponerla a disposición de la economía española puede ayudar a sus empresarios.

Tampoco perdemos de vista el transporte de mercancías. El cargo aéreo vive un momento especialmente optimista entre España, Oriente Medio y Asia. Además, ayudamos a la promoción de los destinos españoles con el tráfico de venida. Está teniendo mucho éxito. Uno de los puntos de consuelo para España es que sigue siendo un destino turístico muy importante.

¿Qué ciudad ha superado sus expectativas: Barcelona o Madrid?

Las dos en su propio derecho son exitosas. Desde que empezó Barcelona su factor de ocupación medio está por encima del 70%. Es digno de resaltar llevando la ruta tan poco tiempo abierta (seis meses). El hecho de que en Madrid, al cabo de dos años de empezar, se doble el servicio demuestra la buena lectura de los resultados. Los vuelos están operando de manera rentable.

El siguiente paso confesable será…

En los últimos meses hemos incrementado notablemente nuestra capacidad en España. Abrimos un periodo de consolidación para que se cristalice la inversión desarrollada en el país. No descartamos que el futuro pueda deparar la incorporación del A380 de manera regular y la apertura de segundas frecuencias. Pero lo inmediato es consolidar la actual inversión.

No es sencillo contestarle. No hay un elemento mágico. La receta recoge dos aspectos clave que se repiten constantemente. Focalizarnos en el cliente y en sus expectativas.

Además ejercemos un control muy estricto de la base de costes. Ello se traduce en el crecimiento del mapa de rutas de manera muy sintonizada con la demanda, ágilmente. El otro aspecto es la innovación.

Hemos sido pioneros en mejorar la experiencia de vuelo en todas nuestras clases. Fuimos la primera compañía en ofrecer televisiones independientes, telefonía… La lista sigue con el nivel de catering, que siempre ha sido de alta calidad. Otro elemento clave es la multiculturalidad de la tripulación.

Uno de los últimos hitos es la apertura en Dubái de la primera zona de embarque a nivel mundial construida exclusivamente para el A380 y puntera en tecnología. Todo ello siempre controlando los costes.

¿Cuánto invierten en innovación al año?

En 2013 recibiremos 20 nuevos aviones, con una inversión de 4.000 millones de dólares. Esa cifra es constante año tras año.

Sobre alianzas, ¿por qué Qantas y no OneWorld?

Emirates no está en una alianza porque comprometería nuestro crecimiento orgánico. Preferimos concentrarnos en él de manera independiente. Entrar en una alianza sería muy restrictivo para el modelo Emirates. Ello no está reñido con desarrollar acuerdos bilaterales, como con Qantas. No somos extremistas al plantear ir solos siempre. Buscamos pactos ágiles para trabajar de manera eficiente con el cliente en el centro de nuestra hoja de ruta. Es mucho más rentable que una alianza.

¿La monarquía dubaití se inmiscuye en la gestión de Emirates? ¿Tienen ustedes libertad para trabajar?

El nivel de intervención de la monarquía es mínimo. Se limita a la formación de dos expectativas muy concretas. La primera es que espera un dividendo. La instrucción que marca es que se gestione la aerolínea con criterios comerciales y de rendimiento. Que sea un negocio.

El segundo objetivo es que contribuya a la promoción de Dubái como destino turístico. Mientras esos dos requisitos se cumplan, su intervención termina. A nivel de evaluación de los resultados el gobierno se basa en auditorias internacionales, que revisa PwC.

¿Qué haría si estuviera en la piel del consejero delegado de Iberia?

Es una pregunta dura. No estoy familiarizado con los detalles y por lo tanto no puedo ser preciso. Sólo recomendaría los elementos fundamentales de la agenda de Emirates. Recuperar al cliente como centro de todo lo que se haga y añadir valor. Persistiría en esa hoja de ruta como factor esencial que rija toda la estrategia. El cliente y su satisfacción. Pero, insisto, es una respuesta simple para una pregunta sobre un caso que entraña muchas dificultades.