Relato de una mala gestión de recursos humanos en la empresa turística

Como ya viene sucediendo desde varias décadas, al final de cada temporada de verano, hemos vuelto a escuchar de boca de algunos magnates de nuestro turismo que la ocupación de sus grandes hoteles costeros ha rozado el 100%, con el añadido de que esta vez, lo han conseguido en tiempos de crisis.
Es contradictorio sin embargo ver, que aunque los ratios de ocupación y el RAVR o gasto por turista se mantienen, los niveles de empleo y su calidad en el sector sigue sin levantar cabeza y más bien siguen su tendencia de precarización a la que ya estamos acostumbrados desde mediados de los noventa, cuando Felipe González, un socialista, introdujo los contratos basura en el mercado laboral español.

En Semana Santa vi un anuncio de empleo de uno de estos complejos vacacionales y decidí solicitar el puesto. Era para trabajar en recepción. Después de un largo proceso de selección que incluía pasar tres pruebas idiomáticas en inglés, francés y alemán, finalmente me llamaron y empecé a trabajar con un contrato fijo discontinuo. Qué ilusión, después de tantas pruebas tenía que ser algo realmente interesante y especial trabajar en aquella empresa.

Desesperados por encontrar recepcionista

Sin embargo, pasada la Semana Santa no me volvieron a llamar hasta finales de agosto, cuando ya había emprendido mi viaje en busca de un empleador más serio en el país germánico, desesperados por encontrar a una recepcionista que les salvara el traje porque seguramente otra recepcionista sacando la lengua y hambrienta se habría puesto enferma. Digo hambrienta porque este gran complejo hotelero de la costa del Azahar no tenía ni la delicadeza de ofrecer comidas on duty a sus empleadas y empleados del front desk.

Y es que como ya venimos observando desde hace muchos años, el sector turístico español, sólo mide el éxito por cabezas, gasto medio por turistas y niveles de rentabilidad, mientras que otros indicadores a mi entender más importantes, como los niveles de satisfacción o indicadores de calidad percibida por estos mismos turistas se quedan en el olvido. Más aún, con las redes sociales, algunos de estos magnates que seguramente no han diseñado nunca un cuestionario de calidad, han visto las orejas al lobo y han optado como siempre, a mi entender, por la vía fácil: ofrecer un regalo a cambio de escribir un comentario positivo en Facebook o Tripadvisor. Muy español ¿no? Algunos consideramos esto comprar la opinión del cliente y cuestionamos su legalidad.

Sin calentador para tantos clientes

Ah, y no se me olvide comentar que durante aquella Semana Santa en la que trabajé en aquel complejo, varios clientes tuvieron que aguantar un jarro de agua fría porque el calentador del hotel no daba para tantas cabezas. Más aún, se suponía que yo como recepcionista tenía que aguantar toda la semana con un sólo traje de uniforme y llevar la misma camisa. Quizás al constructor se le dieron instrucciones de construir lujo a precio de budget hotel, y a la responsable de lavandería recortar coste en aquello que no se ve, un rasgo también muy común de nuestros complejos turísticos costeros. ¡Pero que huele!

¿Será que muchos empresarios del sector han entendido mal su trabajo? Edward Deming, el gurú de la gestión de calidad y creador del concepto de total quality management, ya enseñó a los japoneses en los años 50, cuando sus empresas empezaban a expandirse en el mercado americano, que los slogans y los índices de ventas no son indicadores suficientes de una buena gestión empresarial y que por supuesto, no demuestran una orientación al cliente. Son más bien, producto de un enfoque cortoplacista, orientado a las ventas y poco equilibrado, del que sólo se benefician unos pocos, los inversores y altos ejecutivos, en un sector que aporta entre un 10 y 11% a nuestro PIB y que presume de crear tantos puestos de trabajo. Pregunto: ¿qué calidad tiene ese empleo?

A los americanos les sucedía en aquel entonces lo mismo que a algunos magnates de nuestro turismo: vender era la única función importante en la gestión de sus negocios. Grandes inversiones en publicidad y slogans, su herramienta preferida, y resultados de rentabilidad eran su mejor carta de presentación ante sus inversores. Con la entrada de mejores productos japoneses en su mercado doméstico, se dieron cuenta de que eran necesarios otros árbitros y otros departamentos en la gestión de una empresa, uno de márketing que velara por el cliente más allá de la mera venta y otro de recursos humanos que lo hiciera por el personal más allá de la selección.

Camisa fresca todos los días

Señor Ger y compañía, Marina d’Or puede ser “muy guay” para los más ‘peques’, pero no tan guay para los padres si estos se tienen que duchar con agua fría y menos para la recepcionista que tiene que soportar su enfado. Y los dulces comentarios que a menudo vemos en sus webs: que el personal es lo más importante de una empresa de servicios. ¿Lo han olvidado o es también un slogan?

No se las den de importantes con tanta retahíla en los procesos de selección; den de comer a sus recepcionistas, proporciónenles camisa limpia y fresca todos los días y no deje que vayan sacando la lengua por ahorrar los euros que supone un par de sueldos más.

¿Ustedes no se duchan y se cambian la ropa interior todos los días? ¿Comida en el trabajo les falta? Como nuestra cultura de hacer negocios marca, diría que suelen firmar contratos y tomar sus decisiones alrededor de una mesa y una buena copa de tinto, o no?

¿Cuándo aprenderá el empresario turístico español las lecciones de Edward Deming? ¿Será necesario que pasen 50 años más?

* Sonia Molina es diplomada en Dirección Hotelera por Les Roches Marbella, y formadora de idiomas para empresarios