Pese a la intencionada ausencia de detalle en los planes del futuro del gobierno de Rajoy (y el turismo no es una excepción), sorprende que nadie parezca dudar de la inmediata privatización de una empresa pública tan emblemática como Paradores.
Es todavía más sorprendente si consideramos que Paradores no es más que una gestora con unos mínimos activos, unos pasivos laborales no desdeñables y una estructura de gastos muy importante.
Los activos que Paradores comercializa pertenecen en la mayoría de los casos a Patrimonio del Estado. Por su explotación, debe pagar un canon anual a Turespaña que en los últimos años ha pasado de 17,5 millones de euros en 2007 a 6 millones en 2011.
A esto hay que sumarle la evolución de los resultados de la empresa durante los últimos cinco años. Un aspecto que ha tenido una deriva que sitúa al grupo ante una situación límite.
Sus ventas han caído casi un 20% en los últimos cinco años, pasando de 285 millones de euros a poco más de 230 en las proyecciones de 2011. Los importantes ajustes en los gastos y la mencionada reducción del canon de Turespaña, no han evitado unas pérdidas continuas desde el año 2009, lo que coloca a la empresa pública en una situación de complicado retorno.
Las razones por las que se llega a esta situación coinciden con las del resto del panorama de la gestión pública española, especialmente agravada durante los últimos años. La incapacidad de responder a las consecuencias de la crisis ha puesto todavía más de manifiesto las debilidades de estos modelos.
Tampoco es menor la subordinación de la estrategia y la gestión de Paradores a intereses políticos en vez de a criterios empresariales, o al menos de interés público. Una estructura organizativa y de personal poco adecuada a las demandas de una empresa que compite en un entorno complejo y una dirección altamente politizada (orientada al corto plazo) limita cualquier posibilidad de poner en valor los activos estratégicos de la compañía. Ésas son las claves de esta situación.
Sin embargo, no sólo hablamos de una empresa con un potencial de venta de más de 400 millones de euros al año y que emplea a 4.500 personas. Paradores tiene además una función pública de conservación de un patrimonio único y de refuerzo de la marca España como destino con una proyección clave. Aporta además un producto único y experiencial apoyado en la diversidad geográfica, histórica y gastronómica española.
Desde la perspectiva de gestión, una estructura de ventas que provienen en un 50% de alojamientos y la otra mitad de restauración, confirma una base de producto atractivo y con mucho potencial.
De la misma forma, un ratio de repetición de clientes cercano al 60%, a pesar de la caída continua en las mediciones de satisfacción de clientes de los últimos 5 años, indica un extraordinario posicionamiento ante una clientela que le responde con una fidelidad con la que soñarían otras cadenas hoteleras.
Paradores debe volver rápidamente a crecer en ventas. En consecuencia, también a los beneficios. Posee todos los componentes (marca, producto y mercado) para ser un referente de éxito. Debería ser gestionada con criterios estricta y únicamente empresariales para mantenerse como una empresa de éxito que combina productos de hace varios siglos con una competitividad del siglo XXI.
Ante un mercado español deprimido se tendrán que hacer mayores esfuerzos por la internacionalización, tanto de mercados como de marca y empresa. El acceso a los clientes menores de 40 años, que no ven en Paradores una propuesta de valor atractiva, es una oportunidad al mismo tiempo que una asignatura pendiente. Ese nuevo mercado supondría una bocanada de aire fresco en todos los aspectos.
Finalmente, una racionalización y modernización de capacidades y de culturas organizativas son aspectos críticos que no admiten demora.
Todos estos elementos serían mínimos imprescindibles para revertir la preocupante situación en la que tenemos a uno de los buques insignia de la hotelería mundial.
Una privatización de la gestión, que permita introducir criterios objetivos y estratégicos sobre los activos de Paradores, una ambición internacional para expandir la marca y el modelo y, finalmente, una gestión de ciclo comercial turístico integrado (marca/producto, promoción/comunicación, distribución/ventas y repetición/prescripción) son elementos indispensables para reactivar Paradores.
Espero que se confirme finalmente la privatización de la gestión como uno de los puntos inmediatos de la agenda del próximo secretario de Estado de Turismo. En cualquier caso, los sindicatos han anunciado enseguida una resistencia numantina a cualquier medida de este tipo. No hacía falta mucha más confirmación para la necesaria modernización y racionalización de la gestión.
