Juan José Hidalgo: “Globalia ya puede prescindir de mí”

El despacho de Juan José Hidalgo, en la planta noble de la sede madrileña de Globalia, rinde tres homenajes. El primero, a su madre, que aún le inspira. Fue ella quien le ayudó a viajar a Suiza y dejar atrás el pueblo natal, en Salamanca. Sabía que la vida rural no era para quien años después es el mayor empresario turístico español.

En su lugar de trabajo, Hidalgo también mantiene fresca su infancia, cuando segaba los campos y ordeñaba vacas, para mantener los pies en tierra –reconoce—. Y aunque todo empezó con un Mercedes en Zúrich, que a modo de taxi, trasladaba a los emigrantes españoles hasta sus hogares, cualquiera que entre en ese despacho interpreta inmediatamente que la niña de sus ojos es Air Europa.

Los esfuerzos que ha dedicado a la aerolínea estos últimos cuatro años, con una huelga salvaje de pilotos incluida, dan hoy dos frutos: el inmediato caerá en forma de dividendo. Gracias a la actividad aérea, Globalia volverá al beneficio este mismo ejercicio. El segundo, la relevancia, se percibirá en el medio plazo. Hidalgo explica que Air Europa abanderaría la salida a bolsa del grupo y que ésta, incluso, daría carpetazo a su sucesión.

Coca-Cola en mano y respondiendo espontáneamente, Hidalgo recibió a 02B.

Globalia es hoy la primera empresa turística española…
 

 
Somos una empresa que ha crecido desde abajo. Yo he sido el motor y el que ha ideado este grupo de sinergias. En Globalia hay una cuenta de resultados única. Ahí se ven las virtudes y los males. Se ven las empresas que dan beneficios y las que dan pérdidas. Algunos años, unas van mejores y otras peores. Pero hemos tenido una línea de crecimiento.

No hay ningún grupo que tenga una compañía aérea fuerte, que tenga una estructura hotelera, que tenga agencias de viajes, explotación de handling, autobuses, un touroperador… Hay grandes grupos hoteleros, compañías aéreas, pero nadie que haya montado un conglomerado de acción conjunta.

Estoy feliz de haber creado todo esto. Globalia es una globalización única. Aquí no se trata de ser el más grande. Se trata de ser más eficiente. De ser único. De hacer algo que nadie hace.

¿Y ahora?

Nos hemos estancado por la crisis. Hemos superado dos años de bache, que han supuesto una reestructuración para ponernos las pilas en cuanto a costes y ahorros.

El grupo entero va a crecer este año en facturación. Vuelve otra vez a los beneficios. Creceremos en aviación y hoteles. Tendremos una línea similar a la de otros años con tres o cuatro aviones por ejercicio. Para 2014 ya están previstos tres aviones grandes y otros dos pequeños. Lo mismo que con los hoteles. Estamos cogiendo más hoteles en franquicia y ahí no vamos a parar.

Donde hemos decrecido y hemos hecho un ERE es en las agencias de viaje. Es un negocio que ha tenido una menor actividad. La caída se debe al auge de Internet, aunque también hay mucha menos actividad por el bajo consumo de la crisis. Desde 2007 a estos momentos, se viaja exactamente el 50% menos en España. Cuando hay unas estructuras montadas para vender el 100% más de lo que se está vendiendo, o adelgazas o tienes que cerrar.

Usted propuso a 400 sucursales de Globalia asociarse como franquicias. ¿Por qué serán provechosas bajo ese modelo si esos mismos puntos de venta no son rentables para usted?
 

 
Un buen número de oficinas se van a quedar como franquicias: 120 o 130, me decían. Eso es importante porque se queda nuestra propia gente, que la conoces y nosotros tenemos un grupo que, como he dicho, no es que sea el más grande, es el único.

Podemos ofrecer todos los consumos y productos que tienen las agencias. Tenemos un buen sistema de control y de administración. Lo controlamos todo y ayudamos en la financiación. Lo único que tienen que hacer es vender. Cuando se encuentran personas que conocen el negocio y que sólo se tienen que dedicar a vender, creo que pueden salir adelante.

¿Por qué se fue a la quiebra su competidor Orizonia?

Eso habría que preguntarlo a los que hicieron la gestión. Desde mi perspectiva, creo que uno no puede ser más grande de lo que realmente puede ser. Hay que calcular hasta dónde se puede llegar. Creo no hicieron los cálculos adecuados de lo que podían abarcar. Cuando no proyectas y no analizas tus gastos ni tu cuenta de resultados, pasan estas cosas.

¿Le hubiera gustado quedársela?

Me hubiera gustado e hice todos los esfuerzos. Metimos mucho dinero y estuvimos ahí intentándolo. Yo personalmente y todo mi equipo nos llevamos un gran disgusto. Queríamos hacer un grupo mucho más grande y más competitivo. Hubiéramos salvado muchos puestos de trabajo. Creo que habría sido muy importante para el sector. Hubo muchas personas que no lo vieron así.

¿Qué personas? ¿La Administración?

Hubo muchas personas que vieron que se iba a monopolizar la situación. Me vieron como a un bicho raro.

¿Habla de Competencia o de su amigo Mariano Rajoy?
 

 
Hubo varias personas que no quisieron que llegase a buen puerto. Ha sido malo para el sector. Muchos profesionales se han ido a la calle.

El mercado es como es. No se puede hablar de concentración cuando es tan disperso. Hay tantos canales de venta, tanta oferta en tantos sitios, que no se puede hablar de una concentración de mercado. Nos dijeron que construiríamos un monopolio operativo en la ruta Bilbao-Lanzarote… ¡Era el colmo! ¡Que habría un monopolio entre Madrid y Punta Cana! ¡Pero si los cielos están abiertos!

Estamos en un momento en que todo vale. Tenemos en España compañías europeas que vienen gracias a los cielos abiertos con costes de otros países pero que ingresan en el nuestro sin pagar impuestos… todo eso se permite. Sí, hablamos de compañías europeas que cotizan en su país, que reciben subvenciones aquí y pagan impuestos allí. Esta mañana [jueves 17 de noviembre] he leído que Bruselas está indagando una subvención de ocho millones a Ryanair… ¡Madre mía! ¡Cuántas cosas se pueden hacer con ocho millones! Y pagan impuestos en otros países. ¿Estamos hablando de un monopolio? La gente vuela y programa como quiere.

¿Es España un país complicado para las empresas?

Si se refiere a las compañías aéreas, son un negocio muy complicado. Todas las que han nacido, han muerto. Y las que no, han recibido subvenciones.

Pero el turismo funciona bien. Creo que hay muchas empresas turísticas que están bien implantadas. En Canarias, en Baleares, en la Costa Brava, o en la Costa del Sol. En cuanto a turismo interior, los hoteles sufren porque los negocios han bajado. Se nota con especial incidencia en las capitales de provincias. Pese a todo, el turismo va bien. Es lo que salva a España.

Sobre la construcción, puedo decir que tengo mucha inversión en suelo. La cosa está mal. Me lo he comido porque eso está parado. Por su parte, las empresas de distribución y almacenes están muy flojas porque hay menos consumo. Es lo mismo que le pasa a las agencias de viajes. Si hablamos de las grandes eléctricas, hablamos de empresas que son necesarias que pueden vivir bien. Y la banca está por encima del bien y el mal.

¿Cómo se lleva usted con la banca?
 

 
Tengo pocas relaciones. Procuro tener las mínimas. Como digo, cuando ven que estás tosiendo, te meten una gripe perfecta. Cuando ven que sale el sol, te dicen que tires para adelante que aquí estoy yo. Con la banca hay que tener las menos relaciones posibles.

Usted ha edificado un grupo que se ha convertido en la primera compañía turística…

Vuelvo a repetir que no es la primera, es la única sobre mi modelo.

Con ese matiz, que le acepto… ese mérito es atribuible a su iniciativa, a su espíritu emprendedor, al equipo que le ha acompañado… Pero en el mercado se preguntan, ¿después de Hidalgo qué? ¿Cómo ha pensado usted ese proceso? Globalia es una empresa de capital familiar fundamentalmente. ¿Cómo prepara la sucesión?

Ahora, efectivamente, el motor de todo esto soy yo. No puedo eludirlo pero creo que, después de este año, estamos en la última reestructuración de nuestro grupo. Posiblemente, el año que viene Globalia no me necesite. Esto está tan bien montado que a mí no me necesitarán más.

Ya está todo. La compañía aérea, que es por la que más he luchado, ya está en un plan que… me necesita para comprar aviones, porqué de eso entiendo bien; me necesita para las rutas, para idearlas. Pero, en el día a día, ya no… y como tengo hecho un plan de trabajo hasta 2022 pues ya puede venir cualquiera, que está todo hecho.

Las agencias de viajes con esta reestructuración no tendrán pérdidas el año que viene. El touroperador va en el mismo camino que las agencias con un plan de reestructuración. Después de todo esto, en lo que he trabajo los últimos cuatro años, Globalia la puede llevar cualquiera. Está todo tan arregladito y bien montado que no es preciso tanto jefe.

Planteémoslo de otra manera… lo puede llevar cualquiera pero ¿a usted le gustaría que ese cualquiera fuese de su saga familiar, un fondo al que usted le vendiera, un socio como el que se ha incorporado, Abel Matutes, u otro? ¿Cuál es el devenir de la compañía?
 

 
Ahora mismo no puedo decir lo que me gustaría. Tendrá que ser lo que tenga que ser en su momento. Esto está bien montado y organizado… No me preocupa.

Hemos pasado el bache. Hemos puesto los cimientos de este sitio y no es preocupante para quien venga. Vendrá lo que tenga que venir. Aquí hay una serie de socios, bancos, mis hijos, yo mayoritariamente. Todo ello, si no hay transacciones. Pero, a partir de este año, ya se puede prescindir de mí.

¿Globalia es una empresa que podría salir a bolsa?

Si. Está todo preparado para salir a bolsa. Como grupo e individualmente como aerolínea. De las dos maneras. Tal vez tiene más valor Air Europa. No sé por qué las aerolíneas tienen tanto glamour. Pero todo está preparado para salir a bolsa.

¿Eso podría ser una posibilidad de futuro?

Puede ser.

¿Abel Matutes, qué tal socio es?

Bueno, no molesta nada y aporta. Es amigo. Recibe dividendos. Sinergias, clientes a sus hoteles, ayuda.

¿Y los bancos?

Sobre los bancos discrepo un poco más. Son más fríos, más calculadores.

¿Cuál es el último proyecto que le gustaría hacer? Usted dice que ya es prescindible, pero cómo le gustaría el futuro de su grupo. ¿Hacia dónde tiene que ir Globalia?
 

 
Tenemos dos objetivos. La salida de las nuevas líneas terrestres nacionales de autobuses. Todo ese tráfico que ha sido más o menos monopolizado en este país por cuatro o cinco grupos. Hemos conseguido acabar con un derecho de pernada gracias a Bruselas y el Tribunal Supremo. Ahora se harán concursos limpios. Las concesionarias históricas tenían un plus en las adjudicaciones. Así no había manera de ganar la licitación.

Otro tema sobre el que también estamos trabajando es la liberalización de los ferrocarriles. Buscamos la explotación de líneas como Sevilla-Madrid, o Madrid-Málaga. Ya están las infraestructuras y sólo se tienen que montar más vagones y más máquinas. Estamos preparados para ser competitivos en este aspecto.

Si nuestro grupo mueve ya unos 17 o 18 millones de personas, podemos mover 30 o 40. Estamos para todo eso.